Guía útil para la creación de empresas 1. El promotor
2. La idea de negocio
3. Elaboración del Plan de Empresa
4. Estructura del Plan de Empresa
5. Modelo del Plan de Empresa
6. Formas Jurídicas
7. Formas Jurídicas II

1. El promotor

Antes de pasar al desarrollo de las fases de un proceso de creación de empresas es preciso presentar al protagonista principal que será quien ponga en marcha el proyecto: el promotor o empresario. Este podrá ser una persona o un equipo de trabajo, pero en general deberá ser alguien que tenga una idea de negocio y ser capaz de llevarla a la práctica.

¿Qué lleva a una persona a crear una empresa?

Las motivaciones pueden ser variadas. Se pueden citar entre otras las siguientes:

• Poseer una buena idea de negocio
• Búsqueda de la independencia laboral
• Tradición empresarial familiar
• Situación de desempleo

El emprendedor debe empezar por analizar su propia capacidad para llevar adelante su idea: es importante tener fe en ella y en su futuro. Pero ser empresario supone ventajas e inconvenientes. Es imprescindible analizar las implicaciones de tipo personal que puede suponerle a una persona o grupo de personas desarrollar un proyecto empresarial, para obtener conclusiones claras acerca de la viabilidad del mismo.

Ventajas

• Se disfruta sobre todo de la satisfacción de ser uno su propio jefe. Se tiene sobre todo la facultad de hacer las cosas a la manera que uno quiere.
• Se crea trabajo para otros, y se les puede ayudar a mejorar, lo que produce una gran satisfacción.
• Se tienen las recompensas de la propiedad de forma tangible. Puede uno asegurar su propio futuro guardando un fondo substancial para el retiro y puede venderse el negocio en el momento que sea beneficioso hacerlo.
• Se puede compartir la prosperidad pagando dividendos, si lo que se posee es una sociedad anónima, o pagando porcentajes de las ganancias a los socios.
• Se tienen el respeto y la deferencia de los demás. No hay duda de que le van a pedir a uno que participe en servir de algún modo a la comunidad, y se siente uno satisfecho de realizar este servicio.
• Hoy día, la figura del empresario va ganando respeto y admiración social, y esto es un aspecto a tener en cuenta por todo promotor desde un punto de vista social.

Inconvenientes

• Uno no es del todo su propio jefe. El cliente y los diferentes organismos estatales a los que hay que informar son los jefes: los clientes suelen ser delicados y exigentes; si no atiende y satisface sus necesidades, los negocios descenderán. Y hay que cumplir cada vez con más exigencias legales: pagar impuestos, cumplir con requisitos fiscales y con la legislación estatal y local.
• El alcance de las operaciones se ve limitado por los recursos de que se dispone. A veces hay que abandonar el sueño de llevar a cabo un proyecto por falta de dinero u otros recursos. Por ello, hay que conformarse con lo que se puede alcanzar y, a veces, esto es causa de frustración.
• Se trabaja muchas horas e intensamente. Al emprender su propio negocio, el empresario habrá de trabajar muchas horas diarias, con semanas de siete días. El negocio no solamente va a absorber las energías del empresario, sino que también le exigirá la dedicación de su tiempo. Su vida social y familiar se verá disminuida. Tendrá que asegurarse de que su esposa o marido comparte su deseo de aventurarse en un negocio y de que acepta el hecho de que va a pasar muchas horas sin su presencia.
• Nunca tendrá el nivel de seguridad de un asalariado, así como un limitado grado de estrés como pueda tener un trabajador por cuenta ajena.

2. La idea de negocio

Toda empresa nace de una idea. Pero no basta con tener una idea genial para iniciar la aventura empresarial con garantías. ¿Es una idea de futuro?, ¿somos las personas adecuadas para llevarla a cabo? Es básico un ejercicio de reflexión que permita al emprendedor valorar el éxito potencial del negocio. Gran cantidad de buenas ideas se echan a perder no por falta de dinero, sino por carencia de conocimientos, inexperiencia profesional o, incluso, porque los promotores no han previsto los sacrificios que debe soportarse cuando se pone en marcha una empresa. Por ello, primero deberemos considerar los siguientes aspectos:

• Nuestras cualidades personales, valorando capacidad para asumir riesgos y afrontarlos, capacidad organizativa, creativa e innovadora.
• Nuestros conocimientos profesionales (experiencia en el trabajo, conocimientos comerciales y técnicos, etc.)

¿Cómo se crea una nueva idea?

• Observación de nuestro entorno
• Examen de necesidades
• Aficiones
• Contactar con gente creativa
• Lectura de prensa
• Cambios de normativa legal
• Acudir al registro industrial
• Acudir a la oficina de patentes
• Asociaciones empresariales
• Organismos de promoción empresarial

Una vez que tenemos la idea, son varias las preguntas que hemos de hacernos antes de seguir adelante con el proyecto:

• ¿Se trata de una idea realista?
• ¿Es efectivamente viable?
• Las necesidades reales que la idea pretende satisfacer, ¿No están ya cubiertas de modo suficiente por la competencia ya establecida?
• ¿Se está en condiciones de acometerla?
• ¿Su rentabilidad va a justificar los esfuerzos necesarios para ponerla en marcha?

Por ello toda idea empresarial debe de ser:

• Factible
• El promotor debe ser capaz de materializar la idea en un determinado producto o servicio
• Novedosa o necesaria para la sociedad
• Debe producir beneficios suficientes

Otro aspecto a tener en cuenta cuando se trata de poner en marcha un proyecto empresarial es la ilusión y la confianza que los promotores tienen en el mismo. Creer de forma decidida en la idea elegida y enfocar su desarrollo con entusiasmo, es un factor determinante a la hora de llevar a la practica el proyecto: "Creatividad", las empresas de éxito deben ser creativas e innovadoras, es la única forma de:

• Diferenciarse de forma clara e importante de la competencia
• Dar razones de peso a los clientes o consumidores para que elijan sus productos o servicios y no los de la competencia.

Las empresas de éxito, son ganadoras porque son diferentes, no porque hagan las mismas cosas que hacen todas las demás. Y para ser diferentes hay que ser creativos.



3. Elaboración del Plan de Empresa
El Plan de Empresa es un documento escrito que refleja todos los aspectos que necesitamos conocer para poner en marcha nuestra idea empresarial.

El objetivo último del Plan de Empresa es concretar la viabilidad y rentabilidad de un proyecto a medio y largo plazo. Esto nos permitirá llegar a conclusiones y decidir si finalmente debe constituirse la empresa, asumiendo unos riesgos controlados o si debe desecharse la idea de negocio, evitando de esta manera un fracaso seguro. En ambos casos, el Plan de Empresa será una herramienta de gran utilidad para los promotores porque les servirá para:

• Aclarar y contrastar las ideas iniciales
• Comprobar la viabilidad técnica y económica de su iniciativa
• Aportarlo como documento sólido ante cualquier organismo o entidad bancaria
• Es un requisito básico a adjuntar a las distintas administraciones que otorgan subvenciones.
• Adjuntar como tarjeta de presentación ante posibles socios o clientes.

El primer reto que debe superar el promotor es el "papel en blanco" en el que reflejar el proyecto corrigiendo los puntos débiles de su idea de negocio y potenciando los fuertes antes de dar por concluido el proyecto. El plan de empresa no debe ocupar más de 30 páginas y debe ser enfocado hacia el lector y, como herramienta de negociación que es, debe plantearse de la forma más atractiva posible para el futuro inversor o financiador de la empresa.


4. Estructura del Plan de Empresa

Estudio de mercado

Este apartado del Plan de Empresa nos ayudará a determinar la existencia de un mercado para el producto o servicio, y mediante la información que se obtenga nos permite descubrir los potenciales consumidores del producto o servicio e identificar a los competidores.

La existencia o no de un mercado, determina ya desde el principio la necesidad de abandonar la idea o bien de modificarla convenientemente.

Observar el entorno, las posibilidades que ofrece y demandas de los usuarios, es algo vital para la futura empresa, ya que condiciona de forma significativa su viabilidad. No basta con saber lo que se va a producir o qué servicio se va a prestar, sino que hay que tener previsto y casi asegurado a quién se le va a vender. Para ello conviene reflexionar acerca de las siguientes cuestiones:

¿Existe un nicho de mercado? Esto sucede cuando en el mercado donde se desea entrar no existe una oferta similar (o sustitutoria) a la que se quiere crear.
¿Existe un hueco de mercado? Puede ser que ya exista oferta del producto o servicio que pretendemos ofrecer pero resulta insuficiente para cubrir la demanda real del mercado o de un segmento de público.
¿Qué volumen potencial tiene el mercado? Es básico saber cuántas empresas o particulares tienen necesidad de lo que ofertamos y qué volumen de ventas podría lograrse. También debe preverse cómo reaccionarán los competidores.
¿Es un mercado que crece o decrece? Conviene valorar si el negocio que queremos llevar a cabo está en desarrollo o en declive, y si en la zona donde se están instalando nuevas empresas o están cerrando, así como si la población crece o no.
¿Cuánto estarían dispuestos a pagar por el producto o servicio los clientes potenciales? Esta pregunta es fundamental para elaborar el plan financiero, que determinará los recursos para publicidad, promoción, personal e, incluso, producción.

Será preciso además, establecer la segmentación del mercado e identificar de manera concreta el área de mercado al que se pretende entrar. Tres son las perspectivas a tener en cuenta: la de los clientes potenciales, la de los competidores y la previsión de ventas.

Clientes potenciales

El estudio de mercado debe determinar quienes son y serán los clientes potenciales. Estos deben ser agrupados en grupos relativamente homogéneos con características específicas (socioeconómicas, territoriales, personalidad comportamiento del comprador) y analizar sus motivaciones de compra, es decir, el porqué de sus compras, el cómo y cuándo toman sus decisiones de adquirir un producto, y dónde y cuánto compran.

Hay compradores innovadores, abiertos a los nuevos productos y tecnologías; otros emuladores, o bien seguidores, mas lentos en reaccionar; finalmente, existe un núcleo conservador, fiel a sus hábitos y costumbres. En el caso que existan clientes potenciales interesados en el producto o servicio, esto sería muy favorable de cara a los futuros inversores.

Al proceso de clasificación de la clientela se le conoce como segmentación, que puede ser cualitativa y cuantitativa.

• Segmentación cualitativa. Recoge la descripción del grupo de consumidores que lo forman, por aspectos que los unen o asemejan, pero no su número.
• Segmentación cuantitativa. Recoge el número de clientes que están en cada grupo, en función de la variable elegida para segmentar.

El resultado final de una adecuada segmentación, es definir lo mejor posible mi público objetivo. Por lo tanto, realizada la segmentación, se pretende definir el público objetivo o clientela futura para nuestra empresa.

Análisis de la competencia

El promotor debe conocer el tipo de competidores a los que se va a enfrentar y sus fortalezas y debilidades. A la hora deanalizar a un competidor hay que considerar aspectos como los siguientes:

• Los segmentos del mercado que alcanza.
• Tiempo que lleva en el mercado, su nivel de éxito y qué estrategias de márketing le han permitido alcanzar dicho éxito.
• Sus políticas de precios, producto, distribución y promoción.

Aunque parezca paradójico, el iniciar un negocio sin competencia resulta muchas veces más arriesgado que empezar enfrentándose a la existencia de competidores. Además puede comparar, analizar las ventajas e inconvenientes que tiene el negocio del competidor, sus estrategias de éxito o sus puntos débiles, y salir al mercado ofreciendo algo más competitivo.

Es importante saber elegir a los competidores. Es decir, determinar a cuál o cuáles de ellos se va a enfrentar. Desde este punto de vista, abrir un negocio constituye una contienda. El objetivo no es destruir al contrario, pero sí arrebatarle cuota de mercado.

Previsión de ventas

La importancia de establecer unos objetivos de ventas es un punto básico para todo el Plan de Empresa, pues sobre éstos gira el desarrollo de toda la planificación de la futura empresa.

Este objetivo de ventas indica el punto de partida para confeccionar el presupuesto global de la empresa, los recursos que necesitamos tanto económicos como humanos.

Por lo tanto, es necesario estimar de un modo realista y coherente, nuestra cifra de negocio para un período determinado (generalmente de un año), así como su composición mes a mes. Esta información será necesaria para planificar nuestras compras, nuestros gastos, inversiones...

En el caso de una empresa de nueva creación aún toma mayor relevancia, ya que puede determinar la viabilidad de la misma y, por tanto su puesta en marcha.

Ya que no existe ningún método que asegure a ciencia cierta el volumen de ventas, utilizaremos la experiencia y la racionalidad para reducir el grado de incertidumbre a través de la observación y el sentido común.

La estimación de ventas nos permite:

• Adecuar a los volúmenes de venta, las compras de materias primas y la producción necesaria antes de que las ventas se produzcan.
• Adecuar los recursos humanos a las necesidades de producción en el tiempo.
• Planificar los recursos económicos de la empresa en función de los ingresos, gastos e inversiones.
• Ajustar los elementos que nos aporta el Marketing a la estrategia a seguir por la empresa.

La previsión de ventas nos ayudará a realizar un análisis de los elementos que afectan a la actividad, así como a detectar posibles problemas que se puedan plantear.

En definitiva, la estimación de ventas favorece:

• El análisis de las diversas opciones comerciales que la empresa tiene.
• La planificación en la empresa y, por tanto, la toma de decisiones en función de dicha planificación.
• El control posterior, una vez que la empresa comienza su actividad.

Plan de Marketing

El Plan de marketing nos servirá para fijar las estrategias encaminadas a que el producto sea aceptado por el mercado. Determina nuestro el producto o servicio, el volumen y localización del mercado, las características de los clientes, las circunstancias de la competencia, el precio al que se venderá y, por último, las formas de distribución y promoción.

Para cada segmento objetivo hay que describir lo que se conoce como Marketing Mix, es decir, la combinación de cuatro variables que van a permitir abordar con éxito un mercado. Producto, Precio, Distribución y Promoción.

Producto/Servicio

El producto/servicio, es el elemento esencial del Marketing Mix. Es la suma de los componentes físicos y de los aspectos comerciales que satisfaga al consumidor. Sus elementos fundamentales son: su calidad, sus características, marca, tipos de empaquetado y diseño, y servicios relacionados. La totalidad de estos elementos deberá estar orientada a satisfacer las demandas del mercado, es decir, a complacer deseos de los individuos que le integran; estos deseos actúan como motivador de la acción de compra. Los individuos buscarán en el mercado hasta satisfacer esas necesidades, lo cual incluye componentes tanto de orden físico como social o psicológico.

Para todo ello, será necesario:

• Describir las líneas de productos que ofrece y sus características fundamentales.
• Compararlos con los de la competencia.
• Ver si ya están satisfechas por otros las necesidades que pretendemos satisfacer .
• Si el producto es distinto de los que ya existen en el mercado, analizar cuál es la novedad y qué ventajas aporta.
• Considerar que si se tiene éxito, la competencia reaccionará. Planear la diferenciación futura de nuestro producto.
• Considerar que los competidores ya están en el mercado y que muchas de sus actuaciones ya han pasado el examen del mercado.

Por último, es importante subrayar los conceptos de calidad, entendida como forma de satisfacer las expectativas del cliente, ygestión profesionalizada. Ambos factores son decisivos para desarrollar la estrategia que condiciona el éxito.

Precio

Para calcular y establecer el precio de un producto o servicio se tiene en cuenta una serie de factores como los costes del producto o servicio, la existencia de demanda, la concurrencia de una competencia o la satisfacción que puede producir en el consumidor. En ocasiones, las empresas fijan sus precios en relación a los precios de la competencia. A veces, esto lleva a fijar un precio por debajo del mismo y se establece una guerra de precios, que es peligrosa y dañina. Y es que una empresa de nueva creación no debe caer en este juego.

Una empresa puede fijar sus precios relacionando diversas estrategias, como:

• Fijar un precio alto o bajo para nuestros productos/servicios. Alto, si vamos a un segmento de mercado con poder adquisitivo, y bajo, cuando estamos lanzando un producto, como acción promocional o cuando es un producto de gran consumo.
• Fijar precios diferentes en función de diversos criterios, como puede un segmento de población distinto, diferencias, no esenciales, en el producto, diferencias en función de la estacionalidad del producto/servicio o diferencias territoriales
• Estrategia de descuentos, como Rappel (descuento por volumen de compras), Descuento comercial (que se suele realizar con las empresas distribuidoras) o Descuento promocional (para superar la bajada de demanda o para disminuir nuestro stock).

También se deben establecer otros objetivos:

• Conseguir un segmento de mercado interesante.
• Competir en el mercado y sobrevivir.
• Eliminar un stok que lleva un período largo en el almacén.
• Introducir un nuevo producto/servicio.

Distribución

Consiste en tener y hacer llegar el producto o prestar el servicio adecuado, a la persona indicada, en el momento justo. Para ello debe elegirse los canales de distribución más adecuados. El tipo de canal más idóneo se deduce del mercado elegido, de los condicionantes de la empresa y de las normas de distribución del sector.

Formar una red de ventas adecuada no es fácil:

• En la etapa inicial el empresario debe ser el primer comercial de la empresa.
• Si necesita contratar comerciales, deberá motivarlos y cuidar la comunicación con ellos, pues tienen una información directa del mercado.

Además, es conveniente tener presente las "Modalidades de Distribución"

a) Distribución exclusiva: supone otorgar exclusividad para el ofrecimiento de un producto en un área geográfica determinada.

b) Distribución selectiva: el fabricante elige determinados puntos de distribución atendiendo a sus especiales características (ubicación geográfica, tipo de clientela...)

c) Distribución intensiva: la distribución del producto se concentra en establecimientos del mismo ramo comercial.

d) Distribución extensiva: se distribuye el producto en todo tipo de establecimientos con independencia del sector que ocupen.

Promoción
La promoción de una empresa se compone de una serie de herramientas cuyo objeto estriba en hacer llegar un mensaje al cliente, mediante el establecimiento de una vía de contacto con aquél. Los principales elementos que componen la comunicación de la empresa son:

La imagen de empresa. Se desglosa en identidad objetiva (nombre, actividad...), identidad visual o sensorial (logotipo, símbolos, colores, sabores...), identidad corporativa (trato personal, formas de atención al público...).
La publicidad. Aquellas acciones de comunicación que pretenden dar a conocer el producto, incrementar el consumo, crear imagen de empresa...


En materia de publicidad es conveniente distinguir algunos conceptos básicos:

Medios. Prensa, Radio, Televisión, Internet, espacios en vías públicas...
Soportes. Cada medio ofrece diferentes soportes para espacios publicitarios.
Mensaje. Deben ser directos y eficaces (resaltando los beneficios del producto), que se llegue a aociar el anuncio y el producto, que se recuerden...
Promoción de Ventas. Aquellas acciones comerciales encaminadas a estimular la eficiencia compradora, la mejora de las condiciones de adquisición...
Relaciones Públicas. Cuando una empresa efectúa acciones de comunicación que pretenden mejorar su imagen y generar un clima favorable (de cara al potencial cliente y a la opinión pública en general).
Venta Personal. La venta es parte de la política de comunicación, al presentarse como la fórmula más idónea para hacer llegar el producto a su destinatario.



Plan de producción
El Plan de Producción resume todos los aspectos técnicos y organizativos que conciernen a la elaboración de los productos o a la prestación de los servicios.

Contiene cuatro partes:

1. Productos o Servicios. Descripción de las características técnicas, con indicación expresa de las cualidades más significativas y las ventajas que aportan.

• Características
• Comparaciones con productos o servicios competitivos
• Organización y gestión de los productos o servicios.
• Aspectos legales de los productos: modelos industriales, modelos de utilidad y patentes.
• Certificaciones y homologaciones.
• Diseño de producto.

2. Procesos. Un proceso es una cadena de actuaciones a la cual se le aporta valor añadido. En una empresa, estos procesos pueden ser simples o complejos: desde puramente administrativos o comerciales, hasta procesos de fabricación.

Es conveniente describir los aspectos siguientes:

• Procesos de producción
• Organización de cada proceso
• Tecnologías de la producción
• Patentes y derechos de propiedad o contratos de asistencia técnica
• Justificación de la elección de la tecnología

Además, existen otros procesos relevantes, diferentes a los de fabricación, como pueden ser los comerciales, de compras, administrativos, de comunicación...

3. Programa de Producción. Las empresas de servicios también tienen programa de producción. A diferencia de las empresas industriales, que pueden tener almacenes reguladores de su producción, los servicios son "productos altamente perecederos", por lo cual es extremadamente importante gestionar el tiempo en horas de trabajo.

Una vez realizada la previsión de ventas en el Plan de Marketing, es necesario realizar el cálculo del número de unidades a producir (si es producto) o número de horas (si es servicio). Asimismo deben calcularse las necesidades de personal y la capacidad de producción (equipo necesario para la fabricación de los productos o la venta de los servicios).

Describir los aspectos siguientes:

• Capacidad de producción nominal y efectiva; grado de utilización
• Control de producción
• Programa de producción anuales
• Impacto sobre el Medio Ambiente y medidas correctoras previstas

4. Aprovisionamiento y Gestión de existencias. Una vez definidas las necesidades de materias primas y productos que la empresa va a necesitar para ejercer su actividad...

• Hay que definir el volumen de las mismas que va a mantener de forma permanente en sus instalaciones, el cual variará en función de la actividad, siendo importante en las empresas comerciales y casi inexistente en las de servicios.
• Este mantenimiento de existencias supone incrementar costes, por lo que su gestión debe ser estudiada para asegurar su disponibilidad con el menor coste.
• También hay que tener en cuenta las posibles interrupciones que puedan ocurrir en el suministro de las mismas, lo que obligará al mantenimiento de unos stoks de seguridad que aseguren el funcionamiento de la empresa.
• Hay que asegurar la calidad de los productos de la empresa y las materias primas o productos que adquiera. Esto puede obligar a establecer un control de calidad, que no sólo se referirá a los productos, sino que deberá extenderse a todos los niveles de la empresa, de forma que sea un factor diferenciador que refuerce su imagen.
• También conviene tener presente que algunos productos deben pasar algunas pruebas técnicas para comprobar que se ajustan a los requisitos legales establecidos (homologaciones).

En la realización del Plan de Producción debe tenerse en cuenta que los aspectos referidos a las inversiones en terrenos, edificios, instalaciones y equipos, quedarán reflejados en el Plan de inversiones; de la misma manera, los aspectos referentes al personal se recogerán en el Plan de Recursos Humanos.



Localización
La empresa va a necesitar unos terrenos, locales o instalaciones para ejercer su actividad, por lo que los promotores deberán proceder a la elección del lugar de ubicación de la misma. Su elección es una decisión comercial cada día más importante. Un número alto de fracasos se debe a una mala concepción y ubicación del local.

A la hora de elegir el lugar perfecto para ubicar nuestra empresa, debemos analizar la influencia que dicha decisión puede representar en términos de ingresos (mayores ventas posibles) y de costes (cuánto más estaremos dispuestos a pagar por un lugar estratégico).

Algunos criterios a tener en cuenta a la hora de elegir emplazamiento son:

• Proximidad al Mercado. Un objetivo difícil de conseguir, dada su dimensión. No obstante, puede interesar localizarse en su centro de gravedad o en zonas que permitan un rápido acceso. En el caso de actividades comerciales, puede ser determinante el situarse en zonas de alto poder de atracción para el cliente, como calles y centros comerciales con zonas de alto tráfico peatonal.
• Facilidad para disponer de materias primas. Dado que la empresa va a consumir constantemente determinados productos, interesa asegurarse el suministro de los mismos y evitar tener que disponer de grandes stoks.
• Infraestructuras y comunicaciones. La existencia en la zona de diversas fuentes de energía que la empresa pueda utilizar, los servicios existentes y las comunicaciones con el resto del territorio son factores que deberán tenerse en cuenta. También hay que considerar los servicios particulares, como alumbrado público, red de saneamiento, estación depuradora, urbanización...
• Existencia de mano de obra cualificada. Interesará que, en la zona a elegir, exista personal cualificado para cubrir los distintos puestos de trabajo de la empresa, así como profesionales especializados que puedan asesorarle.
• Dotación industrial de la zona. En el ejercicio de su actividad, la empresa puede necesitar empresas auxiliares que le presten determinados servicios. Por ello, hay que tener en cuenta el nivel industrial de la zona y la existencia de posibles subcontratistas a los que se pueda recurrir.
• Legislación urbanística. Es preciso conocer la legislación urbanística de la zona. Los Planes Generales de Ordenación Urbana, los Planes Parciales y las Ordenanzas Municipales establecen el tipo de uso autorizado en cada zona y las condiciones que deben reunir las instalaciones que en ellas se ubiquen.
• Proximidad a Centros de Investigación. En determinadas actividades, la proximidad a centros de investigación, universitarios y de formación es importante.
• Ayudas económicas y fiscales. Para promover la instalación de empresas en algunas zonas, la Administración las dota de determinados beneficios económicos y fiscales. Deberá considerarse, pues, este factor y ponderar su repercusión.
• Precio. Al evaluar el precio del local o terreno, no sólo hay que tener en cuenta la cantidad que se va a pagar, sino también lo que va a costar acondicionarlo y la relación del precio con el resto de los factores. Un local comercial de precio elevado pero bien situado puede ser más rentable que otro más barato pero peor situado.

Organización y Recursos Humanos
Este apartado del Plan de Empresa tiene como objetivo garantizar el correcto funcionamiento de los diferentes departamentos de la empresa, así como una apropiada coordinación de los mismos.

Debe incluir una descripción detallada de las funciones de todos los puestos de la empresa. Para cada persona, es necesario describir en detalle su experiencia profesional y su especialización en una determinada área. Estas referencias hace que aumente la confianza de los posibles inversores en el equipo gestor.

También conviene describir las responsabilidades y tareas concretas que cada miembro de la organización ejercerá en el proyecto.



Plan Económico-Financiero
Si en los apartados anteriores del Plan de Empresa, el objetivo estribaba en la determinación del conjunto de medios necesarios para la puesta en marcha de la empresa, el Plan Económico Financiero pretende traducir, a términos económicos, los elementos antes desarrollados, lo que permitirá verificar la viabilidad o no del proyecto, así como descubrir eventuales necesidades de financiación externa.

El Plan Económico-Financiero debe responder a las siguientes cuestiones:

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1. Plan de inversiones y de financiación inicial

Es el gasto a realizar en elementos patrimoniales (edificios, construcciones, maquinaria...) que van a permanecer en la empresa más de un ejercicio.

Las inversiones necesarias para la puesta en marcha de la empresa, podemos clasificarlas en dos grupos:

- Inversiones en activo fijo o inmovilizado. Son inversiones a largo plazo, porque comprometen a la empresa durante un largo período de tiempo y se van recuperando lenta y gradualmente, a través del proceso de amortización. Deben ser financiadas con recursos propios o a largo plazo (Pasivo fijo).

El activo fijo comprende los siguientes aspectos:

• Gastos de establecimiento (gastos de constitución, primer establecimiento, etc.).
• Inmovilizado material (maquinaria, edificios, terrenos, mobiliario...).
• Inmovilizado inmaterial (marcas, nombre comercial, patentes, software...).
• Inmovilizado financiero (participaciones en empresas, depósitos a largo plazo...).

- Inversiones en activo circulante. Son las inversiones típicas de ciclo corto que se repiten con periodicidad y suelen recuperarse al final del ciclo de explotación. En general, su ciclo de permanencia en la empresa es inferior al año y deben ser financiadas con deudas a corto plazo (Pasivo Circulante).

Antes de comercializar un producto, y por tanto antes de obtener cualquier ingreso por la venta del mismo, es preciso adquirir un stock mínimo.

Cuando la empresa comienza su actividad, todo el activo circulante está o suele estar en caja y bancos. A continuación, cuando se pone en marcha el proceso productivo y de distribución, el activo disponible se va transformando en activos menos líquidos (clientes, existencias de materias primas, de productos en curso y de productos terminados).

Las empresas, para llevar a cabo su actividad de producción y distribución deben disponer de los recursos financieros suficientes. Una vez que se han definido y valorado las inversiones proyectadas para el inicio de la actividad, debemos pensar como las vamos a financiar.

Como norma general, cualquier empresa debe financiar sus elementos de activo fijo con recursos propios o créditos a largo plazo, y su activo circulante con créditos a corto plazo.

El activo circulante comprende los siguientes aspectos:

• Disponible (dinero en efectivo en cajas y bancos).
• Realizable (clientes, efectos a cobrar, deudores diversos...).
• Existencias (mercaderías, materias primas, productos en curso y terminados...).

El plan de financiación

No es un documento contable, sino, un documento financiero, que pone de relieve las necesidades de financiación de un período y los recursos que la empresa utiliza para satisfacer estas necesidades.

Las fórmulas de financiación de una empresa suelen ser básicamente dos:

1. Financiación propia. Es la que proviene de fuentes propias de la empresa (capital aportado por los socios, ahorros, ayudas de familiares...).

2. Financiación ajena. Es la que proviene de fuentes ajenas, y se divide en financiación bancaria (préstamos) y financiación no bancaria (acreedores, leasing...).

Existen otros tipos de fórmulas de financiación como pueden ser las sociedades de capital riesgo, las sociedades de garantía recíproca y las subvenciones otorgadas por las Administraciones Públicas.

Principios básicos que suele recomendarse a nuevos emprendedores:

• Los recursos ajenos no deben rebasar el 70% del total de financiación necesaria.
• El porcentaje restante debería suplirse con recursos propios.
• No confíe en las subvenciones como vía principal de financiación de un proyecto.
• Debería reservarse una cantidad para imprevistos.

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2. Cuenta de Resultados Previsional

Es un documento contable que describe la previsión de los ingresos y gastos de la empresa en un período determinado.

Comprenderá el conjunto de ingresos y gastos del ejercicio y, por diferencia, el resultado del mismo. Habrá que distinguir los resultados de explotación (los vinculados a las actividades corrientes de la empresa), de los que no lo sean, que se originen en circunstancias extraordinarias.

Para el cálculo de los resultados de explotación, es preciso

- Hacer una previsión de ventas, que tiene como fin calcular los ingresos que se prevé se vayan a producir en la empresa en un futuro inmediato. Es una tarea difícil de llevar a cabo, pero es la clave del futuro de la empresa. Existen varios métodos para llevar a cabo esta previsión, como pueden ser el deductivo, investigación de la competencia... pero, en todos ellos, el volumen de ventas deberá ser el suficiente para que la empresa pueda cubrir, al menos, los costes de la actividad.

- Hacer una previsión de gastos, que es un capítulo importante para la marcha futura de la empresa. Debemos tener en cuenta no sólo los gastos correspondientes a la inversión inicial, sino todos los gastos y costes en los que va a incurrir nuestra empresa para intentar alcanzar los objetivos marcados.

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3. Plan de Tesoreria

Indica todas las entradas y salidas efectivas de dinero de la caja o de las cuentas bancarias de la empresa, y la fecha en la cuál estos movimientos son efectuados.

La elaboración del presupuesto de tesorería, también llamado Cash-Flow, tiene por objeto estudiar la capacidad de la empresa para hacer frente a sus compromisos de pago más inmediatos y proporciona una medida de solvencia financiera a corto plazo.

La gestión de tesorería debe permitirnos anticiparnos al futuro, tratando de estimar las entradas (cobros) y salidas (pagos) de dinero, precisando las fechas de disponibilidad de los cobros y de exigibilidad de los pagos.

Hay que distinguir claramente entre INGRESOS-GASTOS y COBROS-PAGOS. Los ingresos se convierten en cobros cuando llega el dinero físicamente a las cuentas bancarias. Por ejemplo, una venta a crédito puede suponer un incremento de los ingresos de la empresa y por tanto del beneficio empresarial, sin embargo, no incrementa (hasta que los clientes paguen) la Tesorería (cobros) de la empresa.

Es un documento FUNDAMENTAL en el desarrollo de cualquier proyecto.

Debido a la importancia del presupuesto de tesorería y a las consecuencias que se pueden producir por la incorrecta planificación del mismo, debemos insistir, de antemano, las medidas necesarias para paliar esos posibles desajustes; por ejemplo, modificando los calendarios de cobros y pagos, o a través de préstamos bancarios a corto plazo.
El Presupuesto de tesorería se recomienda realizarlo, al menos de forma mensual.

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4. Balance Previsional

El balance de situación comprende el conjunto de bienes y derechos que constituyen el Activo de la empresa, así como las obligaciones y los fondos propios que forman el Pasivo de la misma a una fecha determinada.

Es un estado contable, que tiene entre sus fines:

- Describir el patrimonio de la empresa en un momento concreto (a fin de ejercicio).

- Darnos la base para hacer un análisis de la situación financiera de la empresa.

- Facilitar información para la toma de decisiones sobre una base racional.


El Balance de situación se divide en dos grandes partes:

1. ACTIVO o estructura económica de la empresa. Es lo que la empresa posee (terrenos, maquinaria, existencias, caja, etc.) y lo que debe (clientes, deudores...).

2. PASIVO o estructura financiera de la empresa. Es lo que la empresa debe tanto a los socios o propietarios (capital social) como a terceros (proveedores, acreedores...).
A su vez, y como se ha mencionado anteriormente, tanto el activo como el pasivo se subdividen, en Activo fijo y circulante, y Pasivo fijo y circulante.

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5. Plan de financiación a tres años

Este estado permite determinar la solvencia financiera de la empresa en un período de tres años. En tal sentido debe recalcarse que una estructura financiera sólida es una garantía de perduración para la nueva empresa.

Se propone un cuadro previsional de la evolución financiera de la empresa; al final de cada uno de los tres ejercicios, este cuadro que refleja la evolución de las necesidades financieras duraderas y la de los recursos financieros estables.

Para el año 1, bastaría con reproducir el contenido del plan de inversiones y financiación inicial, incorporando los elementos aparecidos a lo largo del ejercicio, elementos generados por la propia actividad: capacidad de autofinanciación (igual a Beneficios Después de Impuestos más Dotación para Amortizaciones del Ejercicio).

Para los años 2 y 3, habrá de tener en cuenta los elementos nuevos aparecidos en las necesidades o recursos duraderos en el curso de cada uno de esos ejercicios.

Suele recomendarse que durante el año 1, los recursos superen a las necesidades en un monto aproximado de entre el 15% y el 20% de la capacidad de autofinanciación: Dicho exceso debería aumentarse en los años sucesivos.

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6. Punto de equilibrio

El punto de equilibrio, umbral de rentabilidad o "Break Even", refleja el nivel de actividad de la empresa que permite, en virtud del margen aplicado, cubrir todos los gastos de la empresa.

En consecuencia...

• Una actividad por debajo del "Break Even" implica pérdidas para la empresa.
• Una actividad que alcance ese punto implica un "beneficio cero", ni se gana ni se pierde.
• Una actividad que sobrepase el punto de equilibrio implica beneficios.

Se suele proponer una fórmula básica para el cálculo del punto de equilibrio:

Distribuir el total de gastos del ejecicio en dos (costes fijos y costes variables). Para ello puede servir la cuenta de resultados previsional.
Calcular el margen sobre los costes variables, que es igual al monto de las ventas previstas menos los costes variables.

5. Modelo del Plan de Empresa

Disponible en PDF un modelo de elaboración del Plan de Empresa
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6. Formas Jurídicas

	EMPRESARIO INDIVIDUAL	COMUNIDAD DE BIENES	SOCIEDAD CIVIL
N º de Socios	1	2 o más	2 o más
Capital	No se exige máximo ni mínimo	No se exige máximo ni mínimo	No se exige máximo ni mínimo
Características	Mayoría de edad; Libre disposición de sus bienes	Contrato de sociedad; Bienes o derechos; Los pactos se mantienen secretos	Contrato de sociedad; Responsabilidad solidaria
Clases		Comunidad simple; Comunidad-sociedad	Sin personalidad jurídica; Con personalidad jurídica
Responsabilidad	Ilimitada	Ilimitada	Ilimitada
Formalidades Constitución	No existen	Contrato privado	Contrato privado o escritura si se aportan inmuebles
Régimen Seg. Social	Autónomos	Autónomos	Autónomos
Régimen Fiscal	IRPF: Estimación Directa; Estimación Directa Simplificada; Estimación Objetiva (Módulos)	IRPF: Estimación Directa; Estimación Directa Simplificada; Estimación Objetiva (Módulos)	IRPF: Estimación Directa; Estimación Directa Simplificada; Estimación Objetiva (Módulos)
Normativa aplicable	Código de Comercio Art 1-49; Reglamento Reg. Merc. Art. 87-93	Código Civil Art. 392-406	CódigoCivil Art 1669 y ss.

7. Formas Jurídicas II

	SOCIEDAD LIMITADA Y SOCIEDAD ANÓNIMA	SOCIEDADES LABORALES	COOPERATIVA
N º de Socios	1 o más	3 o más	3 o más
Capital	S.L.: Mínimo 3006 €; S.A.: Mínimo 60.102 €	S.L.L.: Mínimo 3006 €; S.A.L.: Mínimo 60.102 €	No se exige máximo ni mínimo
Características	S.L.: Sociedad Merc. Capitalista; Capital divido en participaciones. S.A.: Sociedad capitalista por acciones; Sociedad mercantil por su forma; La condición de socio es transmisible	Capital en acciones o participaciones; Cada socio no más del tercio del capital; Creación de un Fondo Social de Reserva	Libre adhesión de los socios; Aportaciones obligatorias y voluntarias; Desembolso mínimo del 25%
Responsabilidad	Limitada (ambas)	Limitada	Limitada
Formalidades Constitución	S.L.L. y S.A.: Certificación negativa nombre; Escritura pública notarial; Inscripción Registro Mercantil	Certificación negativa nombre; Escritura pública notarial; Inscripción Registro Mercantil	Certificación negativa nombre en el Regist. Cooperat. Central; Escritura pública notarial; Inscripción Registro Mercantil
Régimen Seg. Social	Socios Trabajadores Autónomos	Autónomos o Régimen General	Autónomos
Régimen Fiscal	IMPUESTO DE SOCIEDADES	IMPUESTO DE SOCIEDADES	IMPUESTO DE SOCIEDADES (Régimen esp. de Cooperativas)
Normativa aplicable	S.L.: Ley 2/1995 de 23 marzo de Sociedades Limitadas; S.A.: Real Decreto Legislativo 1564/1998 22 dic Soc. Anónimas	Ley 4/1997, 24 de marzo de Sociedades Laborales	Ley 27/ 1999, de 16 de julio; Ley General de Cooperativas